Ищем HR-директора, у которого потребность в человеке сначала должна доказать, что ей вообще нужен человек
Есть привычный HR-сценарий.
Руководитель говорит:
«Мне нужен ещё один человек».
HR открывает вакансию.
Через месяц появляется ещё один человек.
Мы хотим немного иначе.
Первый вопрос должен звучать так:
«Какую проблему бизнеса мы пытаемся решить?»
А потом уже:
-
Нам действительно нужен новый штатный сотрудник?
-
Эту компетенцию можно вырастить внутри?
-
Часть работы можно убрать или автоматизировать?
-
Существующего сильного человека можно усилить AI?
-
Нужен специалист всего на 100 часов в год?
-
Может быть, правильнее найти внешнего эксперта?
И только потом — открывать вакансию.
Поэтому нам нужен не просто HR Director.
Нам нужен архитектор человеческих компетенций A1/TEAM.
Кто мы
A1/TEAM — креативное маркетинговое агентство.
Большая часть нашей внутренней команды уже активно использует AI.
Не как игрушку.
Не как эксперимент.
А как обычный рабочий инструмент.
Исследования, тексты, аналитика, идеи, обучение, данные, презентации, подготовка материалов — множество вещей сегодня делается быстрее, чем ещё год назад.
И это меняет HR.
Потому что нам уже неинтересно просто сравнивать:
один сотрудник vs другой сотрудник.
Нужно уметь сравнивать:
-
человек;
-
человек + AI;
-
новая организация процесса;
-
внешняя компетенция;
-
новый штатный сотрудник.
И выбирать вариант, который делает бизнес сильнее.
HR у нас начинается не с вакансии
И точно не заканчивается оффером.
Нас интересует весь жизненный цикл компетенции внутри бизнеса:
потребность → решение, как её закрыть → поиск → оценка → вход → адаптация → результат → Performance Review → развитие → новая роль / преемник → передача знаний
Вам нужно понимать компанию значительно глубже штатного расписания.
Понимать:
-
кто действительно силён;
-
кто просто очень занят;
-
кто уже перерос свою роль;
-
кто может стать руководителем;
-
кому руководство противопоказано, но можно дать сильный экспертный трек;
-
кого нельзя потерять;
-
у кого должен появиться преемник;
-
какой компетенции нам не хватает;
-
и нужна ли она нам внутри постоянно.
Performance Review должен приводить к решениям
Мы не хотим ежегодного ритуала:
Все поставили оценки.
Поговорили.
PDF положили в папку.
Встретились через год.
Performance Review должен заканчиваться действиями:
-
повышаем;
-
меняем роль;
-
даём более сложную задачу;
-
готовим преемника;
-
обучаем;
-
усиливаем AI-инструментами;
-
подключаем наставника;
-
или признаём, что человеку и компании дальше не по пути.
HR Director должен помогать бизнесу принимать эти решения качественно и вовремя.
Штат — только одна часть рынка талантов
Современное агентство невозможно построить исключительно на постоянном штате.
Поэтому вам придётся хорошо понимать несколько миров одновременно:
-
штатные сотрудники;
-
фрилансеры;
-
независимые эксперты;
-
проектные команды;
-
профессиональные сообщества;
-
нишевые студии;
-
поставщики редких компетенций.
При этом мы не ждём, что HRD лично будет владельцем каждого фрилансера и подрядчика компании.
Но он должен быть способен:
распознать отсутствующую компетенцию → правильно описать её → понять необходимый уровень человека → выбрать оптимальный способ привлечения → вместе с ресурсной функцией найти и оценить кандидатов → помочь встроить человека в систему
Роли здесь разделены:
HRD отвечает за архитектуру компетенций.
Ресурсная функция помогает обеспечивать внешний резерв.
Функциональный руководитель отвечает за профессиональное качество.
А вместе они должны сделать так, чтобы отсутствие человека в штатном расписании никогда не становилось причиной слабого результата.
Если завтра появляется новая профессия
Нам неинтересен ответ:
«На hh.ru таких кандидатов нет».
Интересен другой:
«Понял, кто нам нужен. Знаю, в какой профессиональной среде искать. Вот как будем проверять уровень».
Для этого есть:
Telegram, рекомендации, сообщества, прямой поиск, нетворк, бывшие коллеги, специализированные каналы, маленькие студии, эксперты.
Но список контактов — ещё не ресурсная система.
Человека нужно:
-
Найти.
-
Проверить.
-
Понять стоимость.
-
Понять специализацию.
-
Допустить.
-
Интегрировать.
-
Оценить после работы.
-
Сохранить знания о результате.
И не начинать тот же поиск с нуля через три месяца.
Нам будет интересно познакомиться, если вы
-
уже управляли HR-функцией или значимой её частью;
-
мыслите потребностями бизнеса, а не количеством открытых вакансий;
-
имеете опыт senior-подбора;
-
умеете оценивать потенциал и компетентность руководителей;
-
строили Performance Management, кадровый резерв или систему преемственности;
-
работали не только со штатными сотрудниками, но и с внешним рынком экспертов;
-
способны искать редкие компетенции;
-
не боитесь сложных кадровых решений;
-
понимаете, что иногда лучший HR-результат — это не нанять нового сотрудника;
-
вам интересно разбираться, как AI меняет профессии, структуру команд и требования к людям.
Как поймём, что всё получилось
Компания знает, какие компетенции ей нужны сегодня и завтра.
У критических ролей появляются преемники.
Сильные сотрудники получают пространство для роста.
Слабость человека или функции обнаруживается до того, как её обнаружил клиент.
Внешние специалисты находятся не в последнюю ночь.
Производительность растёт не только за счёт увеличения штата.
AI становится частью профессионального стандарта сотрудников.
А HR может объяснить собственникам не:
«Мы наняли 17 человек».
А:
«Вот как изменилась способность бизнеса производить результат».
Формат
Москва / гибрид.
Фикс + переменная часть, связанная с результатами HR- и ресурсного контура.
Вместо «почему хотите работать у нас»
Расскажите про самый сложный профиль, который вам приходилось закрывать.
Про случай, когда вы убедили бизнес не нанимать нового сотрудника.
И ответьте ещё на один вопрос:
Если AI за год позволяет сильному специалисту увеличить производительность условно в полтора-два раза — что должен сделать с этим хороший HR Director?
Если пока читали, вспомнили человека, который именно так смотрит на HR, — отправьте ему эту вакансию :-)
