улица Октябрьской Революции 43
Мы — компания «Технопарк». Сложные детали для трубопроводов, поставки в нефтегаз и нефтехимию, контракты с Росатомом, Газпромом, Сибуром и другими лидерами рынка. Работаем на рынке, где ошибка в подборе человека стоит не просто бюджета, а репутации и контракта. У нас есть деньги, заказы, амбиции. Нет работающей HR-функции.
Найм происходит без чёткой системы, адаптация — по факту «как получится», оценка сотрудников не проводится, а корпоративная культура существует только в виде документа.
И нам надоело это терпеть.
Нам нужен человек, который придёт и сделает. Кто не будет ждать идеальных условий, а начнет строить систему прямо сейчас — с понятными шагами и измеримыми результатами.
Если ты готов строить, а не поддерживать — читай дальше. Если тебе комфортно в роли «кадровика, который выдает справки» — мы друг другу не подходим.
— Ценности компании существуют только на бумаге. Расписали красиво, а в жизнь не завели. Никто не знает, как донести их до людей и продать. Нет связи ценностей с наймом и оценкой. В итоге они не влияют ни на решения, ни на поведение. Это просто текст, который никто не помнит.
— Новичкам желают удачи и надеются, что они выплывут. Ни плана на испытательный срок, ни наставника, ни чек-листа «что нужно узнать в первую неделю». Люди выпадают в первые 1–2 месяца, потому что чувствуют себя брошенными. Мы теряем хороших специалистов и деньги на каждом таком.
— Нет оценки эффективности, аттестации, системы обучения. Нет критериев, по которым можно отличить сильного от среднего. Нет карьерных треков: человек не понимает, что нужно сделать, чтобы вырасти. Нет системного обучения — только «тушим пожары».
— Нет нацеленности людей на цели бизнеса. Все в одной лодке, но гребут в разные стороны. Каждый сам за себя, обратная связь не работает. Люди выполняют то, что сказали, но не понимают «зачем мы это делаем». В итоге — энергия команды не сфокусирована, результат непредсказуем.
— Рост ломает процессы. Компания растет быстрее, чем появляются правила игры. Новые направления возникают, а вместе с ними — вопросы: «кого брать, как оценивать, как удерживать?» Процессы не успевают, люди вынуждены изобретать велосипед каждый раз. В итоге — авралы, дублирование работы, зоны, за которые никто не отвечает. И главное — система не масштабируется: то, что работало на 30 человек, разваливается на 60.
— Деловая этика и субординация — на честном слове. Нет понятных правил общения: как и с кем коммуницировать, кто за что отвечает, как эскалировать проблему. Нет внутренней иерархии ответственности — можно обратиться к кому угодно, минуя своего руководителя. Конфликты порой решаются через эмоции, а не через регламент. Это порождает хаос, отвлекает от работы и создает напряженную атмосферу.
— HR-метрики не влияют на бизнес. Мы не знаем реальную стоимость найма. Не считаем экономическую эффективность удержания: сколько мы теряем, когда уходит ключевой сотрудник. Не понимаем, какие каналы подбора приносят лучших кандидатов, а какие пожирают бюджет.
Твоя задача: за 12 месяцев превратить этот список в «у нас лучший HR в отрасли». Готов принять вызов?
Ты получаешь свободу действий, бюджет под инструменты и доступ ко всем руководителям. От тебя ждут не отчётов ради отчётов, а изменений, которые будут видны в цифрах.
1. Найм — перестать быть ручником
— Провести аудит текущего подбора: от момента открытия вакансии до выхода новичка на полную мощность.
— Выстроить систему, где сложные позиции закрываются за прогнозируемый срок, а качество кандидатов растёт.
— Внедрить кадровый резерв по ключевым ролям, чтобы новые направления не тормозили из‑за отсутствия людей.
— Сделать онбординг эффективным, структурированным и поддерживающим: чтобы новичок на испытательном сроке не чувствовал себя брошенным.
2. Культура — перестать быть текстом
— Описать ценности так, чтобы они были живыми, и внедрить их в найм, адаптацию, оценку и даже в увольнение.
— Запустить систему регулярной обратной связи и оценки (не раз в год, а встроенную в работу).
— Внедрить eNPS и другие метрики вовлеченности, чтобы точечно работать с зонами напряжения.
— Построить среду, в которой хочется работать всем: прозрачные правила, поддержка инициатив, справедливое признание заслуг.
3. HR-система — чтобы масштабировалась
— Разработать базовые HR‑политики: от системы грейдов до правил внутреннего трудового распорядка. Чтобы не приходилось каждый раз изобретать велосипед.
— Интегрировать HR‑данные в общую управленческую отчётность. Чтобы собственник видел не только выручку, но и то, как кадровые решения на неё влияют.
— Оптимизировать оргструктуру: убрать дублирование, четко развести зоны ответственности.
— Настроить юридически грамотное сопровождение (в связке с юристом), но без перегибов в сторону бюрократии.
— Внедрить правила деловой этики, общения и субординации: чтобы каждый понимал, как и с кем коммуницировать, кто за что отвечает, и как решать конфликты.
— Ты ненавидишь хаос. Для тебя «вакансия висит 3 месяца» — личный провал.
— Ты строил HR с нуля или кардинально пересобирал в растущем бизнесе. Не «участвовал», а «сделал».
— Понимаешь, что HR — это про бизнес, а не про «человечность» в кавычках. Выручка, маржа, производительность — это твои KPI, а не «уровень счастья».
— Ты не боишься цифр. Cost-per-hire, turnover, время выхода на мощность — считаешь и используешь.
— Ты умеешь работать руками. На старте сам закроешь ключевые вакансии и пропишешь регламенты. Стратег без рук нам не нужен.
— Трудоголик по внутреннему убеждению. Тебя не надо поджигать сроками — ты сам горишь своим делом.
— Опыт работы на позициях HR‑директора / Head of People / Head of Talent в компаниях с численностью от 30 до 100+ человек. Обязательно в B2B, промышленности, инженерии или технологическом секторе.
— Реальные кейсы построения HR‑функции с нуля или глубокой трансформации. Не «участвовал», а «сделал».
— Системное мышление и data‑driven подход. Ты умеешь формулировать KPI для HR и отстаивать их перед собственником.
— Техническая грамотность. Bitrix24 или аналогичные системы — приветствуются. Ты понимаешь, что автоматизация освобождает время для живых задач.
— Знание трудового законодательства — обязательно. Но не менее важно понимать, где можно и нужно применять гибкость.
— Ключевую роль в компании на этапе масштабирования. Твои решения будут влиять на то, с какой скоростью мы растем и насколько устойчивыми будем.
— Карт‑бланш и доверие собственника. Если ты докажешь, что предложенный инструмент работает, — получишь бюджет и свободу.
— Работу в среде, где ценят системность и результат. Никакой бюрократии ради бюрократии.
— Конкурентную «белую» зарплату ( по итогам собеседования) + бонусы, привязанные к бизнес‑показателям и HR‑метрикам.
— График 5/2 (с 8:00 до 17:00, пятница до 16:00), работа в офисе.
Главное — сопроводительное письмо, где ты честно ответишь на эти вопросы. Мы не читаем «общие слова». Нам важно понять, как ты мыслишь.
1. Про найм как систему. Опиши случай, где ты выстроил процесс подбора с нуля. Как ты организовал воронку, какие источники подключил, как снял нагрузку с руководителей? Какие метрики ввёл и каких результатов добился?
2. Про системность. Приведи пример, когда ты построил или кардинально перестроил HR‑процесс с нуля. Что было на входе (какие боли, сколько людей, как обстояли дела с текучкой)? Что конкретно ты сделал? Какие измеримые результаты получил бизнес через 6–12 месяцев?
3. Про культуру и бизнес. Опиши инициативу по развитию культуры или вовлеченности, которая привела к конкретному бизнес‑результату (рост производительности, снижение текучки, ускорение найма). Как ты измерял эффект?
4. Про нас. Что в описании текущей ситуации (хаос в найме, размытая культура, рост без системы) тебя лично зацепило? Почему ты готов в это ввязаться, а не пойти в компанию, где всё уже «выстроено и стабильно»?
